Exemple de plan d'affaires de stratégie de marketing - Résumé de l'entreprise |
Déterminez un plan d'action et des indicateurs de suivi - 5 - II - ( Initiez-vous au MD )
Table des matières:
Résumé de l'entreprise
DESCRIPTION DE L'ENTREPRISE
Cambridge Strategy Group est une société de conseil basée en Caroline du Nord qui répond aux besoins de services commerciaux et marketing. transformer leurs idées novatrices en entreprises commerciales prospères. Grâce à l'interaction avec un certain nombre d'aspirants, les fondateurs de Cambridge Strategy Group ont découvert un marché facile de clients désireux de profiter des compétences, de la compréhension et de la perspicacité des fondateurs dans leurs activités. Le Cambridge Strategy Group est exclusivement axé sur les petites entreprises. Notre objectif est de posséder l'idée de «petite entreprise» ou «petite entreprise de conseil» dans l'esprit de notre marché cible.
ANALYSE DE L'ENTREPRISE Le Cambridge Strategy Group a identifié une réelle opportunité d'affaires qui a été négligée entreprises en raison de sa clientèle complexe. Ci-dessous, nous avons identifié les opportunités et les menaces dans l'environnement, ainsi que nos forces et faiblesses particulières qui nous permettront de réussir:
OPPORTUNITÉS ET MENACES
Le Cambridge Strategy Group a analysé le marché et estime qu'un réel Il existe une possibilité de fournir des services aux petites entreprises. Les paragraphes suivants décrivent l'environnement dans lequel la société sera en concurrence, et les facteurs de succès clés nécessaires pour bien fonctionner.
Opportunités - Le nombre de nouvelles entreprises commençant chaque année aux États-Unis et spécifiquement dans la région du Triangle du Nord Carolina crée un marché important. Beaucoup de ces entreprises sont fondées sur une idée solide, mais peu d'expérience dans la création de stratégies commerciales formelles ou de livrables marketing nécessaires pour transformer leur idée en une entreprise prospère. Avec les récentes introductions en bourse qui redonnent une grande partie de leurs évaluations initiales, les entreprises sont maintenant obligées de démontrer des modèles économiques rentables afin de maintenir de solides valorisations. Les capital-risqueurs doivent se concentrer sur la réussite de leurs entreprises existantes au lieu de simplement prospecter pour la prochaine grande idée. Pour ce faire, les fondateurs doivent définir et communiquer efficacement leurs propositions de valeur. Comme il ne s'agit pas d'une compétence de base pour de nombreuses personnes, il est possible d'offrir cet ensemble de compétences au moyen d'ententes d'impartition. De plus, les fondateurs ont besoin d'expérience dans les ventes et le marketing pour exploiter les opportunités du marché et créer des gains de revenus précoces. Enfin, il n'y a pas encore d'activité dominante en tant que cabinet de «conseil aux petites entreprises».
Menaces - Les entreprises aux premiers stades de leur cycle de vie, généralement au stade de financement Angel, ont tendance à budgets. Une fois que l'entreprise atteint l'étape du financement par capital-risque, elle a souvent plus d'argent à consacrer à l'externalisation des compétences non essentielles. Les barrières à l'entrée sur ce marché sont extrêmement faibles. Les consultants qui réussissent devront travailler pour gagner quelques succès de client et puis établir agressivement une réputation en tant que «consultants de petite entreprise». Construire une réputation exigera un financement. Des cabinets de conseil de premier plan pourraient rapidement entrer sur ce marché. Afin de maintenir les coûts bas, on suppose qu'ils commenceraient à partir d'un bureau important, laissant la région de Triangle en Caroline du Nord disponible. Cependant, le faible coût de la vie dans la région de Triangle peut faciliter l'expansion. L'établissement de contacts dans la zone sera essentiel pour se prémunir contre les nouvelles entreprises entrant dans la zone
2.1 Résumé de la mise en service
Le tableau et le tableau suivants montrent les frais de démarrage de Cambridge Strategy Group.
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Financement de démarrage
| Frais de démarrage pour financer | |
| 4 650 $ | Actifs de démarrage à financer |
| 110 850 $ | Financement total requis |
| 115 500 $ | Actif |
| Actifs autres que des liquidités dès le démarrage | |
| 3 000 $ | Besoins de trésorerie depuis le démarrage |
| 107 850 $ | |
| 0 $ | Solde liquide à la date de début |
| 107 850 $ | Actif total |
| 110 850 $ | Passif et capital |
| Passif | |
| Emprunts courants | |
| 0 $ | Passif à long terme |
| 0 $ | Comptes créditeurs (factures impayées) |
| 500 $ | Autres passifs courants (sans intérêt) |
| 0 $ | Passif total |
| 500 $ | Capital |
| Placements prévus | |
| John Gordon | |
| 40 000 $ | Todd Kuczaj |
| 40 000 $ | Ben Cordell |
| 35 000 $ | Besoin d'investissement supplémentaire |
| 0 $ | Investissement total prévu |
| 115 000 $ | Perte au démarrage (frais de démarrage) |
| (4 650 $) | Total des immobilisations |
| 110 350 $ | Total du capital et du passif |
| 110 850 $ | Financement total |
| 115 500 $ | |
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Démarrage
| Exigences | |
| Frais de démarrage | |
| Légal | |
| 200 $ | Papeterie etc. |
| 100 $ | Brochures |
| 150 $ | Assurance |
| 200 $ | Autre |
| 4 000 $ | Total des frais de démarrage |
| 4 650 $ | Actifs de démarrage |
| Argent requis | |
| 107 850 $ | Autres actifs à court terme |
| 3 000 $ | Actif à long terme |
| 0 $ | Actif total |
| 110 850 $ | Total des besoins |
| 115 500 $ |
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