Bonne planification de la relève dans l'entreprise familiale |

Les petites entreprises, individuelles ou familiales, sont vraiment l'épine dorsale de l'économie du pays, employant plus de personnes à l'échelle nationale que les grandes sociétés géantes et répondant à la plupart de nos besoins quotidiens.

Pour bon nombre de ces entreprises, la continuité familiale, la transition / la succession de la propriété / gestion d'une génération à l'autre, est un énorme problème. J'ai travaillé pour quatre entreprises familiales différentes dans quatre industries très différentes, et j'ai vu quatre approches différentes de la transition de génération.

Le plus intéressant, je pense, était une chaîne de supermarchés locale. L'entreprise était détenue par plusieurs frères, avait quelques décennies et avait tenu bon, et se développait, face à la pression des grandes chaînes nationales.

En tant qu'entreprise familiale, il n'était pas surprenant que beaucoup de la famille des frères (épouses, enfants et frères et soeurs) y travaillait. Ce qui était surprenant, c'était la structure de l'emploi familial. Chacun des frères a géré différents magasins. Quand un membre de la famille voulait travailler dans l'entreprise, ils avaient des emplois avec leur belle-famille, pour ainsi dire.

L'histoire courte est que les jeunes de mon âge travaillaient tous pour leurs oncles, pas leurs pères. Le processus était intéressant à regarder en tant que jeune employé, et au fil des ans, j'ai été impressionné par la sagesse des frères. Ces gars-là étaient des hommes d'affaires astucieux et des gestionnaires rusés.

Quand leurs enfants commencaient à travailler, ils commençaient au bas de la pile, attendant le comptoir de la boulangerie, rangeant les étagères, emballant leurs provisions, etc. la génération suivante devait choisir si elle s'appliquait elle-même, simplement travailler pour de l'argent, ou s'enfuir.

Les oncles pouvaient superviser objectivement leurs jeunes parents, tout en écoutant et en soutenant leurs chefs de service (qui pouvaient donner des commentaires honnêtes sans tomber dans le piège du «ne-peut-critiquer-le-patron-kid-trappe»), et a montré très peu de favoritisme ou de traitement préférentiel que j'ai pu voir. Je ne me souviens pas que les enfants de mes pairs aient été remplacés par de meilleurs emplois ou des taux de rémunération gonflés. S'ils travaillaient dur, ils étaient formés et encadrés. Quand ils se sont relâchés, ils ont été mâchés, tout comme moi, ou ils ont été mis en boîte.

Quelques-uns des enfants qui avaient quelques années de plus que moi semblaient vraiment intéressés par l'affaire. Après avoir travaillé dans plusieurs départements d'un magasin, l'un des garçons avait été transféré dans le magasin où je travaillais pour commencer sa formation en tant que directeur adjoint, encore une fois, avec son oncle. Ayant travaillé de l'intérieur et du fond, ce scion, aussi proche que je pouvais le dire, a rencontré une résistance ou un ressentiment minimal de la part des autres employés actuels et des directeurs de département, lorsqu'il est finalement devenu directeur général. Il n'était pas là simplement parce qu'il était le gamin du patron. Il avait travaillé et gagné son chemin.

Pour cette entreprise, le processus conscient, planifié, de test et de formation (et de désherbage) de leurs enfants en tant que participants dans l'entreprise familiale a payé comme les frères, à leur tour, a confié la gestion de cette entreprise d'épicerie à succès à la génération suivante.

Steve Lange

Palo Alto Software