Comment les fondateurs peuvent devenir de meilleurs leaders |

Dr. James R. Bailey, de l'école de commerce de l'Université George Washington et du Centre for Management Development de la London Business School

En tant que fondateur, vous vous êtes probablement concentré sur la rédaction de votre plan d'affaires. obtenir du financement et gérer la minutie au jour le jour de la gestion d'une entreprise. Mais avez-vous réfléchi à la façon dont vos compétences en leadership et votre capacité à façonner une culture d'entreprise positive peuvent affecter la survie de votre entreprise?

Le taux relativement élevé d'échec de démarrage mérite d'être pris en compte. Pensez aux coûts d'un leadership médiocre et à la culture d'entreprise laissés sans surveillance: roulement élevé, employés désengagés et moins productifs et même réduction des revenus ou pénalités financières. Demandez à Uber comment leurs problèmes de leadership affectent la productivité à la suite de la démission récente de leur PDG.

Mais selon l'expert en leadership James R. Bailey, il y a de l'espoir pour ceux qui savent qu'ils doivent s'améliorer. M. Bailey est professeur et boursier Hochberg de développement du leadership à l'école de commerce de l'Université George Washington, et membre du Centre for Management Development de la London Business School.

Il s'apprête à publier un nouveau livre intitulé «Lessons on Leadership, "alors j'ai discuté avec lui de la façon dont les fondateurs peuvent intentionnellement façonner une culture d'entreprise positive qui encourage l'innovation et la productivité.

Il dit, " Tout le monde peut améliorer ses compétences en leadership. re disposé à pratiquer. Donc, le plus tôt sera le mieux, mais il n'est jamais trop tard pour prendre le temps de s'auto-évaluer et d'améliorer ses compétences.

Les fondateurs de jeunes organisations ont parfois l'impression d'être sous un microscope. C'est vrai, vos employés regardent. Ils cherchent à vous donner le ton, pas seulement en termes de stratégie globale. "Les cinq premières personnes que vous apportez, ils regardent attentivement pour vous donner des indices ou des indices sur l'état de l'entreprise. Si vous êtes anxieux, ils seront anxieux, bien qu'ils ne sachent pas exactement pourquoi. "

Le pouvoir de définir un ton intellectuel et émotionnel est bien au-delà de la portée d'un PDG d'une grande organisation, mais les dirigeants de les petites organisations ont un fardeau plus lourd, et une plus grande opportunité de façonner la culture de l'entreprise. Et ce ne sont pas seulement les relations de travail internes - la façon dont votre équipe pense travailler pour votre entreprise aura une incidence sur la façon dont vos clients et le reste du monde voient ce que vous faites et comment vous le faites.

Mettez l'enquête avant l'action

Dr. Bailey a fait des recherches et enseigné sur le leadership pendant plus de 20 ans; son intérêt est né de sa relation avec son père, un directeur d'école secondaire. Son père était connu pour traiter les étudiants, le personnel et les administrateurs avec respect et dignité. Des problèmes surgiraient, comme des scores plus bas que prévu. Mais au lieu de pointer du doigt, il commencerait par poser des questions comme, comment pouvons-nous diagnostiquer et ensuite mettre en œuvre des plans pour améliorer le problème?

"Il n'a jamais fait de chasse aux sorcières", dit le Dr Bailey. "Il croyait en un état de grâce institutionnelle qui commence par l'enquête et conduit à l'action. La plupart des dirigeants commencent par l'action et peuvent ensuite ou ne peuvent jamais passer à l'enquête. "Dr. Bailey estime que l'approche action-première est contre-productive, en particulier pour les jeunes entreprises qui changent et se développent constamment.

ne pense pas qu'ils seront pardonnés pour des erreurs. "Cela crée un cycle à la baisse. C'est l'antithèse, le summum de l'hypocrisie pour les dirigeants de start-up de punir les gens pour leurs erreurs. "

Ces erreurs, dit Bailey, sont nécessaires pour l'innovation. Par exemple, James Dyson a créé le premier aspirateur sans sac en réponse à la frustration au sujet de la diminution des performances dans sa propre machine. Mais il a fallu cinq ans et 5 127 prototypes pour y arriver. Il n'aurait tout simplement pas été possible d'innover si Dyson n'avait pas été à l'aise de faire littéralement des milliers d'erreurs.

La capacité de favoriser ce sens de la grâce organisationnelle, ou la volonté d'absoudre les erreurs qui mènent réellement à l'innovation, est essentielle, surtout pour les fondateurs travaillant avec de petites équipes.

Soyez un intendant de l'intelligence émotionnelle

Dr. Bailey postule que les bons leaders sont en réalité des gestionnaires du changement culturel et des intendants de l'intelligence émotionnelle. En bref, ils devraient être en première ligne, aidant les gens à s'adapter à des changements constants et à des recalculs. Si ce n'est pas le cas, les startups trouveront qu'ils ont du mal à être agiles et innovants. "Certaines sources de résistance au changement sont profondes, comme la peur de l'échec. Les gens s'inquiètent de savoir s'ils réussiront avec de nouvelles opportunités et cela suscitera de l'anxiété, ce qui n'est pas propice à la performance. »

La mise en place de routines simples peut aider les équipes de démarrage à se stabiliser. organisation. "Un joueur de baseball passe exactement les mêmes mouvements de corps chaque fois qu'il est en forme de chauve-souris. Ils se balancent quelques fois, creusent leurs pointes dans la terre de la même manière, font tourner une cheville, s'installent pour que tout soit pareil, afin qu'ils puissent se concentrer sur une chose: la balle. "

Pour mettre un point encore plus fin Pensez aux routines que vous avez mises en place dans votre vie personnelle pour réduire le stress. Je mets mes clés au même endroit chaque fois que je marche dans ma porte d'entrée, de sorte que je n'ai tout simplement pas dépensé de la cervelle pour une chasse aux clés à l'aube. Barack Obama et Mark Zuckerberg sont connus pour porter à peu près les mêmes vêtements tous les jours.

Pourquoi? Ils peuvent donc concentrer leur pouvoir de décision sur des choses qui comptent vraiment. Dr. Bailey suggère de donner à votre personnel la même liberté en les encourageant à créer des routines autour des tâches et événements régulièrement attendus. Ils sont plus susceptibles d'être flexibles lorsque votre organisation change s'ils n'ont pas à réinventer la roue autour de leurs tâches de base tous les jours.

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Essayez une approche évolutionnaire (pas révolutionnaire) pour changer

Les gestionnaires feraient bien de se rappeler que tout changement est une perte - même les effets positifs comme les promotions peuvent se sentir comme une perte parce que les routines sont perturbées. Les gens doivent faire la transition entre un travail qu'ils comprennent et ont réussi à faire face à l'inconnu. Ils auront besoin de construire de nouveaux systèmes et de nouvelles relations - et ils vont probablement trébucher un peu au début.

Dr. Bailey dit que lorsque les fondateurs rencontrent une résistance au changement, ils doivent prendre soin de communiquer les nouvelles et leurs ramifications de façon digeste et de petite taille. Prenez le temps de renforcer l'idée que l'équipe a et aura les ressources dont elle a besoin; Il y a probablement des exemples même de moments où ils ont déjà surmonté des défis ou trouvé des moyens d'innover.

En rappelant à votre équipe ces succès, dit le Dr Bailey, cela conduit à une libération de dopamine dans le cerveau. introduction de la prochaine petite étape. "Cette approche donne aux gens le temps de s'adapter afin qu'ils ne soient pas aussi inquiets d'échouer. C'est en fait une approche évolutive plutôt que révolutionnaire de la gestion du changement. "

Donc, évitez de faire des annonces générales et potentiellement choquantes avant d'envisager comment vous voulez que votre message soit reçu. Vous devrez également faire la distinction entre la gestion du flux d'informations et le désir de transparence au sein de votre équipe.

Mais comment les startups peuvent-elles éviter de s'enliser dans le traitement permanent du changement? Embaucher la bonne équipe est un bon début. Les personnes qui sont attirées par les petites entreprises et les start-ups ont généralement une plus grande inclination à prendre des risques, ce qui rend leur tolérance au risque naturel plus élevée. Mais d'un autre côté, équilibrez votre équipe.

Certaines spécialisations sont plus susceptibles d'attirer des personnalités plus averses au risque. «Ne peignez pas les membres les plus conservateurs de l'équipe comme des écoliers effrayés qui ont besoin de protection, mais équilibrez ces personnalités avec ceux qui sont plus tolérants au risque afin qu'il n'y ait pas de hiérarchie informelle.»

Assurez-vous que vous prenez le temps pour tous les membres de votre équipe de rencontrer de nouveaux employés potentiels pour voir comment ils s'imbriquent. Posez des questions d'entrevue comportementale qui visent à amener les candidats à raconter comment ils ont géré une situation réelle, plutôt que de leur donner une plate-forme pour vous dire ce qu'ils pensent que vous voulez entendre. Assurez-vous de poser des questions qui vous renseigneront sur la façon dont ils ont géré le changement et sur la qualité de leurs relations de travail avec leurs anciens collègues.

M. Bailey met également en garde les fondateurs contre l'embauche de personnes qu'ils connaissent, surtout s'ils ne sont pas tout à fait en forme. Il peut sembler tentant d'embaucher quelqu'un qui vous connaît et qui est enthousiasmé par votre démarrage, mais à un moment donné, vous perdrez du temps et des ressources si vous n'avez pas concentré votre embauche sur les compétences pratiques dont vous avez besoin pour diriger votre entreprise.

Reconnaissez vos insuffisances

La gestion du changement est généralement plus facile pour les leaders qui ont cultivé la confiance de leurs équipes, et si les employés ont le sentiment que les fondateurs agissent avec intégrité. L'un des meilleurs moyens d'être considéré comme authentique est d'être réellement authentique.

"Les bons dirigeants révèlent leurs faiblesses - tout le monde sait que vous en avez un. Si vous ne révélez pas, vous êtes hypocrite. Si les gens ne vous font pas confiance, ils ne vous suivront pas. " La révélation de soi est une humanisation, et elle jette les bases de l'embauche dans des domaines où l'expertise fait défaut.

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Considérez l'ancien Premier Ministre du Royaume-Uni, Margaret Thatcher, par exemple. "Elle était connue comme la femme de fer. Impossible. Brutal. Elle éviscérerait le personnel et les dignitaires », explique le Dr Bailey. Thatcher reconnut ce talon d'Achille, et ne voulait pas ou ne pouvait pas changer.

"Mais elle était suffisamment avertie pour trouver quelqu'un qui pouvait s'occuper de la terre brûlée et replanter. Son adjoint, William Whitelaw, suivait derrière elle pour rappeler à ceux qu'elle offensait que Thatcher les admirait réellement et les appréciait. "

Thatcher a dit:" Chaque Premier ministre a besoin d'un Willie. "C'est un bon rappel pour reconnaître vos défauts et faire Assurez-vous de louer pour les compenser.

Dr. Bailey dit que tout le monde a un plafond, mais la plupart des gens fonctionnent considérablement sous leur potentiel et ont de la place pour améliorer leur aptitude au leadership. Fixez-vous des objectifs pour favoriser une culture du pardon des erreurs. Utilisez ces erreurs comme des opportunités pour aider votre équipe à grandir et s'améliorer - et n'ayez pas peur de reconnaître vos propres faiblesses.