Histoire de réussite d'une petite entreprise: comment un père et son fils ont œuvré pour que l'entreprise reste entre les mains de la famille

Si vous demandez à Amish Gupta, rejoindre l'entreprise familiale n'a jamais été une chose sûre.

Il y a cinq ans, son père, Virenda Gupta, était prêt à prendre du recul et à se rendre davantage dans son pays d'origine, l'Inde, pour se rendre ailleurs. Il a demandé à Amish de rejoindre le groupe RETC, un cabinet de conseil en fiscalité basé à Dallas que l’ancien Gupta avait fondé en 1986.

Avant de procéder au déménagement, qui avait des implications professionnelles et personnelles importantes, Amish avait entamé des discussions franches sur la rémunération, la propriété et l'autorité. Le père et le fils se sont finalement mis d’accord sur un plan de relève qui fonctionne bien pour les deux hommes et pour l’entreprise.

«Je voulais qu'il ait toute la liberté et la liberté voulues», explique Virenda Gupta. «Je lui ai donc confié le marketing et les ventes et assez rapidement, il est devenu PDG. J'ai pris un siège arrière et il prend des décisions au jour le jour. … Je pense qu'une équipe père-fils ne va travailler que si le fils se voit confier des responsabilités et une autorité complète qu'il peut exercer. ”

Une transition compliquée

En tant que propriétaire d'entreprise, planifier une sortie peut être assez difficile. Mais jetter dans le désir de maintenir un héritage familial et la succession peut devenir compliqué - voire désordonné. Vos enfants ou d’autres membres de votre famille n’ont peut-être aucun intérêt à prendre les choses en main, sinon les querelles de famille concernant la direction de votre entreprise risquent de faire naître une transition en douceur.

De plus, l’entreprise elle-même pourrait ne pas survivre aux fluctuations des marchés et de l’industrie, déclare Monika Hudson, professeure adjointe et directrice du Gellert Family Business Resource Center de l’Université de San Francisco.

Le centre aide les familles à trouver un équilibre entre les problèmes d’entreprise, les questions de propriété et la dynamique familiale. Selon Hudson, il est important que les trois facteurs soient en phase pour la survie à long terme d’une entreprise.

Elle cite l'exemple d'une entreprise familiale en expansion avec des enfants qui ne s'entendaient pas. Ils se sont si mal battus que des avocats ont été impliqués. La famille est en train de scinder une partie de l'entreprise.

«Nous sommes confrontés à tous les problèmes émotionnels inhérents à l’intégration d’une famille dans les décisions commerciales à prendre concernant l’échelle et l’avenir», a-t-elle déclaré à Investmentmatome.

Il n’est donc pas étonnant que peu d’entreprises familiales survivent à long terme. Selon le Family Business Institute, un cabinet de conseil basé à Raleigh, en Caroline du Nord, seules 30% des entreprises familiales entrent dans la deuxième génération. Seulement 12% d’entre eux se retrouvent dans la troisième génération et seulement 3% sont viables dans la quatrième génération et au-delà.

La planification de la relève est la clé

Qu'est-ce qui rend la succession d'une entreprise familiale si difficile? Pour commencer, peu de fondateurs d’entreprise préparent et forment leurs enfants ou leurs parents à prendre la relève, selon Wayne Rivers, cofondateur et président du Family Business Institute.

«Vous avez démarré l’entreprise, vous en êtes le fondateur. Vous prenez toutes les décisions », dit Rivers. «Alors maintenant, vous avez trois enfants, deux filles et un garçon, ils commencent à avoir du mal à prendre des décisions. Quel conseil pouvez-vous leur donner? Vous n'avez aucun outil dans cette boîte à outils. Vous dites: "Qu'est-ce que vous ne pouvez pas simplement vous entendre?"

Assurer la survie de votre entreprise - que ce soit entre les mains de membres de votre famille ou de personnes extérieures - nécessite beaucoup de planification. Donnez-vous suffisamment de temps pour examiner toutes les possibilités, y compris la vente à des personnes extérieures ou même à des employés, explique Rivers.

Selon Rivers, il est important de ne pas confondre planification successorale et planification successorale. "Et maintenant, voici un document disant:" Si je suis frappé par la foudre, c'est ce qui arrive à mes actifs, y compris celui de ma famille."

L’an dernier, une étude réalisée par l’Alternative Board, qui fournit aux entreprises des indications concernant l’industrie, met en évidence le manque de planification des transferts d’entreprise familiale. Moins du tiers des propriétaires d’entreprise familiale ont un plan de relève.

Bien entendu, votre enfant ne voudra peut-être pas l’entreprise. Et c’est peut-être l’inverse: votre fils ou votre fille n’est peut-être pas la meilleure personne pour reprendre les rênes de l’entreprise. Voici une vérification de la réalité: selon le sondage Alternative Board, 42% des propriétaires d’entreprise familiale déclarent que les employés non familiaux sont plus qualifiés.

«Dans certains cas, le parent est le propriétaire et a l’impression que [les enfants] n’ont pas le bon profil: ils n’aiment pas l’entreprise. Ils n’ont pas de tête pour les affaires », a déclaré Dave Scarola, vice-président du conseil d’administration alternative.

Établir un plan de match

Ce n’était pas le cas pour Virenda Gupta. Il a commencé à penser à l'avenir de son entreprise à l'âge de 60 ans. Il était persuadé qu'Amish était le mieux placé pour diriger le RETC, une entreprise de 20 personnes également implantée à Austin et à Houston. Amish connaissait bien le commerce, ayant travaillé pour le cabinet à plusieurs reprises en tant que lycéen et étudiant. De plus, Virenda dit qu'il avait plus confiance en son fils qu'un étranger prenant le contrôle de l'entreprise.

Virenda savait également qu'Amish apporterait les compétences et l'expérience acquises dans d'autres emplois. Amish a travaillé pour le géant des produits de consommation Procter & Gamble, en charge du marketing et de la gestion des produits. Il a également obtenu un MBA à la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

Bien sûr, Amish a senti l’attraction de la famille, mais il voulait aussi s’assurer que rejoindre l’entreprise familiale lui conviendrait également. Être un entrepreneur était un gros plus. Il en va de même pour Amish. D'un autre côté, Amish renoncerait à un travail convoité au sein de la société d'investissement mondiale Carlyle Group à Washington.

«Ce n’était pas une affaire faite. C'est lui qui m'a appelé et m'a demandé de revenir », déclare Amish Gupta, aujourd'hui âgé de 35 ans.

Avant de s'engager, Amish a poussé à établir un «plan de match» sur des questions majeures telles que l'autorité et les responsabilités, ainsi que la rémunération et l'équité. Il a résolu avec son père des problèmes tels que le contrôle des décisions quotidiennes et les objectifs stratégiques à long terme du RETC. La société a un troisième membre du conseil qui joue le rôle de responsable du vote décisif au cas où le père et le fils ne pourraient pas s’entendre sur une décision. Amish dit qu'il ne se souvient que d'un cas dans lequel ils se sont fait avoir avant de parvenir à un consensus.

Même si les pourparlers au sujet de l'argent peuvent être difficiles, Amish a déclaré qu'il voulait s'assurer d'être rémunéré équitablement, surtout depuis qu'il avait abandonné une carrière lucrative. Assez tôt, Virenda a confié à Amish «une part critique» de l’entreprise.

«Pour des gens comme moi, notre coût d'opportunité est sérieux. J'ai obtenu mon diplôme en école de commerce en 2007 et je suis maintenant à un âge où mes amis deviennent des partenaires dans des cabinets de conseil et des banques. Nous parlons de gens qui gagnent plus ou moins un demi-million selon l’industrie dans laquelle ils évoluent. C’était la voie que j’avais abandonnée », déclare Amish.

Avec un plan de succession en place, M. Amish a rejoint le RETC en tant que chef de l’exploitation en 2010. Sous sa direction, le cabinet a commencé à prendre en charge des procédures fiscales plus complexes pour les gros clients. La société a également connu un important roulement de personnel, un événement typique chez un nouveau dirigeant de toute entreprise. Au fil des ans, Virenda, qui a maintenant 68 ans, a réduit son travail pour s’adapter à ses voyages.

Mots de conseils

Le père et le fils disent qu'ils ont appris des leçons en cours de transition. Ils offrent ces conseils sur la planification de la relève pour les entreprises familiales:

1. Ne faites pas pression sur votre ou vos enfants pour qu’ils reprennent l’entreprise. Selon Amish, la pression exercée sur les enfants d’entrepreneurs immigrants est particulièrement forte. Mais les forcer à revenir n’aide pas l’entreprise. Même si l'enfant veut travailler ou reprendre l'entreprise familiale, il peut être prudent de faire l'expérience de l'extérieur. Amish attribue à son temps chez Carlyle et d’autres entreprises la «confiance de mes employés qui me respectent et de ceux de mes clients qui me respectent».
2. Avoir des discussions difficiles au début sur le fonctionnement de la succession. Cela devrait être fait non seulement avec les parents, mais aussi avec les frères et sœurs qui peuvent ou non faire partie de l'entreprise, dit Amish. Il y a un an, un ami de la famille l'a sollicité parce qu'il devait prendre une décision similaire à celle d'Amish, il y a cinq ans. Amish lui a dit ceci: «Vous devez demander des choses à l'avance et demander des choses avant d'accepter de revenir. Si vous demandez après, vous n'avez aucun recours. Vous ne pouvez pas vraiment arrêter de fumer. Vous pouvez le faire, mais pour tout autre travail, vous faites une coupe nette. tu ne peux pas faire ça avec des trucs de famille.
3. Demandez à vos enfants ou à d’autres membres de la famille intéressés de s’impliquer dans l’entreprise sans aucun engagement, dit Virenda. «C’est important d’expérimenter. Même si vous connaissez vos enfants et leurs intentions, une fois que vous avez travaillé ensemble, la situation est différente », dit-il.

Hanah Cho est une rédactrice en chef qui couvre les petites entreprises de Investmentmatome. Suivez-la sur Twitter @hanahcho , sur Google+ et sur LinkedIn .

En haut: Amish Gupta, à gauche, et son père, Virenda Gupta, au bureau du RETC à Dallas. Photo avec la permission du RETC.

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