Histoire vraie: un défi |

J'étais consultant en planification pour le groupe Amérique Latine d'Apple Computer de 1982 à 1991 ou 1992, la fin de la relation étant un peu difficile à définir car j'ai été appelé Le défi est venu au printemps de 1985. Le plan d'affaires annuel a été fait chaque printemps, transformé en gestion en Juin puis discuté et révisé et resoumis et finalement accepté en Juillet. En avril 1985, j'ai été le consultant pour ce processus pendant quatre années consécutives quand Hector Saldana, directeur du groupe, a déclaré:

"Tim, oui, je veux que vous fassiez notre plan annuel pour nous cette année encore. Mais seulement à deux conditions: d'abord, je veux que vous arrêtiez de travailler pour d'autres sociétés informatiques. Deuxièmement, je veux que vous preniez un bureau dans notre bureau, que vous veniez tous les jours et que vous nous voyiez mettre en œuvre le plan. »

Heureusement, il a aussi eu de bonnes nouvelles à abandonner d'autres entreprises concurrentes: "Et, si vous acceptez de le faire, je veux vous contracter pour toutes vos heures pour l'année prochaine, et à votre taux de facturation régulier."

La condition d'abandonner des clients concurrents était difficile pour une entreprise unipersonnelle. Que se passerait-il si Apple avait des problèmes ou changeait sa politique concernant les consultants? Et si Hector était promu ou renvoyé? Où serais-je alors, si j'avais renoncé à d'autres relations d'affaires.

Ce n'est pas le vrai point de l'histoire, même si cela concerne la planification au fur et à mesure. Cela ne faisait certainement pas partie de mon plan d'affaires pour mon entreprise, mais c'était un exemple classique d'hypothèses modifiées. Nous en avons longuement parlé à la maison et avons décidé d'aller de l'avant. Cependant, nous avons également modifié le plan que nous avions en ce qui concerne les efforts pour générer de nouveaux prospects et de nouvelles activités: nous concentrerions nos efforts sur Apple, différents groupes qui ne parlaient pas beaucoup, pour réduire le risque d'avoir deux œufs dans le seul panier Apple Latin America. Le plan a été modifié pour cause, pour tenir compte des hypothèses modifiées.

Le problème de la mise en œuvre m'a toutefois forcé à considérer la différence entre le plan et les résultats du plan.

Il y avait un peu d'histoire. L'année précédente ou deux avait été le moment de "publication assistée par ordinateur" pour Apple Computer. La publication assistée par ordinateur, que nous considérons comme allant de soi, a commencé avec la première imprimante laser Macintosh en 1985. C'était un énorme avantage pour Apple en concurrence avec d'autres systèmes informatiques personnels.

Notre plan pour l'exercice 1985 avait été de la plupart de nos efforts de marketing. Et ça n'est pas arrivé. Alors que nous parlions de la publication assistée par ordinateur à chaque réunion, les gestionnaires retournaient à leur bureau, prenaient les appels téléphoniques, éteignaient les incendies et l'oubliaient. Ils n'avaient pas l'intention de le faire, mais ils avaient tellement insisté sur la publication assistée par ordinateur que cela semblait ennuyeux, vieux chapeau. Le multimédia était la chose.

Donc, face au défi de la mise en œuvre, j'ai créé ce qui est devenu la pyramide stratégique pour gérer l'alignement stratégique. Nous nous sommes retrouvés avec une base de données relativement simple des activités commerciales. Collaterals (signifiant brochures et autres), offres groupées (logiciels inclus avec le matériel à des prix groupés spéciaux), publicité, salons professionnels, réunions et événements, tous étaient liés à un système qui identifie quel point stratégique ils ont impacté, et quelle tactique.

Au cours de cette année-là, au fil des affaires, nous avons pu voir les activités, les dépenses et les efforts réels, divisés par priorité. Nous établissons plus d'argent budgétaire pour les activités de publication assistée par ordinateur que tout autre. Au cours des réunions d'examen, nous avons comparé les dépenses et les activités réelles (le début de ce que je parle de mesures) aux dépenses et aux activités prévues. Et au fil du temps, avec des camemberts et des graphiques à barres pour aider, nous avons été en mesure de construire un alignement stratégique. Ce qui a été fait était ce que la stratégie dictait.

L'implication de plan-comme-vous était que ceci n'est pas arrivé juste parce que c'était dans le plan. Il a fallu la gestion. Il y avait un calendrier d'examen du plan avec les réunions sur le calendrier à l'avance, et pour chaque réunion, j'ai été en mesure de produire des données sur les progrès vers les objectifs prévus. Les gestionnaires ont discuté des résultats. Le plan par rapport aux mesures réelles est devenu important.

Quand les choses ne se passaient pas comme prévu, les réunions le ramenaient à la surface. Les gestionnaires expliqueraient comment les hypothèses se sont avérées fausses, ou un événement imprévu - nous avons eu de bons résultats ainsi que de mauvais résultats - et nous réviserions le plan à l'occasion.