Cessions d'entreprises: arguments en faveur de la dissolution d'une entreprise

La plupart d'entre nous sont conditionnés pour voir une rupture comme une mauvaise chose.

En affaires, la plupart des PDG cherchent des moyens de se développer, d’acquérir des filiales rentables et d’accroître les actifs sous gestion.

Mais parfois, le remède à une entreprise trop compliquée, ingérable ou floue est de renverser le processus de fusions et acquisitions.

Le conseil d’EBay est parvenu à cette conclusion en septembre en annonçant que le marché géant et PayPal se diviseraient d’ici la mi-2015.

Vendre. Retombées. Exécuter une éviction. Ce sont toutes des variantes d'une stratégie appelée désinvestissement..

Avantages et inconvénients des grandes entreprises

La taille a quelques avantages. Les grandes entreprises peuvent bénéficier d'économies d'échelle. Les fonctions redondantes peuvent être supprimées ou consolidées au siège de l'entreprise et la diversité peut être obtenue en s'impliquant dans différents types d'activités.

Mais la grande entreprise a son prix. Les très grandes entreprises sont lourdes et difficiles à gérer. Le personnel du siège a tendance à se répliquer, ajoutant de nombreux cadres intermédiaires, chefs de projet et compteurs de haricots. Les unités commerciales peuvent être négligées et les PDG de conglomérats peuvent ne pas avoir les compétences ou les connaissances spécialisées nécessaires pour prendre des décisions judicieuses et opportunes concernant les filiales.

Meilleur focus

Marlen Kruzhkov, avocat spécialisé dans les fusions et acquisitions chez Gusrae, Kaplan et Nusbaum et vétéran de nombreuses dissolutions, cessions et cessions d’entreprises, fait référence à Jack Welch de General Electric, l’un des plus célèbres dirigeants de sa génération. Welch a basé une grande partie de sa stratégie non pas sur l’augmentation du nombre d’opérations sous son commandement, mais bien sur la réduction de ses effectifs. L’un de ses premiers gestes en tant que PDG a été de couper les actifs non essentiels, réduisant ainsi le nombre de divisions distinctes d’environ 150 - plus que quiconque ne pourrait en dépister par lui-même - à un niveau beaucoup plus gérable 15.

«Parfois, une entreprise doit abandonner une filiale afin de concentrer ses énergies sur ses compétences clés», déclare Kruzhkov. Le simple fait de gérer un grand nombre de sociétés différentes peut devenir une source de distraction et amener les cadres supérieurs à des problèmes relativement peu importants et non essentiels lorsque leurs talents - et le capital de leurs actionnaires - peuvent être utilisés de manière plus productive dans des activités commerciales essentielles.

GE a perdu du poids - et les résultats ont été spectaculaires.

Réduire les risques

Nina Ries, une autre avocate expérimentée et directrice du Ries Law Group à Los Angeles, offre une autre raison de créer une filiale: isoler la société mère de toute responsabilité potentielle inconnue.

Exemple: une de ses entreprises clientes avait une entreprise de logiciels spécialisée comme l'une de ses unités commerciales. Si le logiciel fonctionnait, l'entreprise pourrait connaître un succès énorme. Mais si le logiciel ne fonctionnait pas comme prévu, la responsabilité pourrait être très lourde. Le PDG et la direction générale de la société mère ne possédaient pas les connaissances nécessaires pour évaluer correctement les risques. De plus, la filiale avait probablement plus de valeur en elle-même qu’une partie d’un groupe de sous-unités peu connues au sein d’une plus grande entreprise.

La société mère a donc créé le logiciel plus petit, en retirant des fonds qu’elle pourrait utiliser dans ses propres activités principales, où la direction disposait de davantage de compétences et pouvait apporter davantage de valeur.

Les compétences de base

«Les entreprises ont une responsabilité», ajoute Chris Tyrrell, PDG de OfferBoard, une plate-forme de placement privé qui collabore avec des investisseurs qualifiés pour les jumeler à des opportunités d'investissement dans le private equity, dont beaucoup sont elles-mêmes des retombées. "Lorsqu'une entreprise ne peut pas correctement monétiser ses actifs, elle a la responsabilité de se départir de cette filiale, de tirer tout l'argent disponible pour le faire et de passer à autre chose."

Tyrrell cite l’histoire de Walgreens: Au début du XXe siècle, Walgreens était connue pour ses fontaines à soda et les comptoirs à lunch étaient devenus un élément essentiel de son modèle commercial, à la Woolworth. Mais les comptoirs de déjeuner avaient moins de sens avec le temps. Walgreens réalisait davantage d'économies d'échelle et de succès dans ses activités de pharmacie et de pharmacie. Les comptoirs déjeuners occupaient un espace de magasin précieux qui pourrait générer beaucoup plus de profit par pied carré s’il était réaffecté.

Walgreens a donc abandonné le modèle du comptoir-lunch. En fait, sous la direction de Charles «Cork» Walgreen dans les années 1970, la société abandonna sept grandes filiales - notamment ses restaurants, ses comptoirs repas, ses grands magasins, sa distribution de produits alimentaires et presque tout le reste - et se concentra sur ses compétences de base, la pharmacie et les médicaments. opérations en magasin.

Est-ce payant?

Certaines études ont montré qu'une cession - qu'il s'agisse d'une vente au comptant, d'une scission, d'une exclusion ou d'une combinaison des deux - peut avoir des effets bénéfiques substantiels pour la société de rationalisation. Les recherches du Boston Consulting Group indiquent que les sociétés appliquant une stratégie de désinvestissement bénéficient d'une amélioration moyenne de 1,2 point de pourcentage des marges du bénéfice avant impôts sur amortissements (EBITDA) entre la date de désinvestissement et la fin de l'exercice. Cela se traduit par une amélioration moyenne d’environ 170 millions de dollars des résultats nets des sociétés étudiées.

L'effet est encore plus important pour les sociétés en difficulté financière, qui enregistrent une amélioration moyenne de 14 points de pourcentage des marges d'EBITDA après la suppression d'une unité opérationnelle problématique. Pour de nombreuses entreprises, cela faisait facilement la différence entre l’encre rouge et la rentabilité globale.

Les marchés ont récompensé les sociétés cédantes et leurs cours boursiers avec un multiple plus élevé du bénéfice, améliorant ainsi leur multiple EBITDA de 0,4 fois en moyenne, lorsque le bénéfice existait et que le ratio pouvait être calculé de manière significative.

L'étude BCG a confirmé une étude beaucoup plus ancienne du Journal of Corporate Finance, qui avait révélé que sur les 370 opérations de désinvestissement étudiées dans le rapport de 2000, les entreprises affichaient en moyenne 3% de rendements anormaux cumulés hors marché, (médiane de 1,8%) de la veille de l'annonce de la cession au lendemain.

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