Leading Edge ou Bleeding Edge: la différence Make / Break |

La plupart des plans d'affaires réussis impliquent le lancement d'un nouveau produit, service ou point de distribution qui attaque les concurrents actuels du marché. les planificateurs appelleraient un flanc exposé. En combat, une attaque de flanc efficace frappe l'adversaire (ou la compétition) où il est moins capable ou incapable de répondre. Un commandant futé rassemblera des forces contre ce flanc, tout comme un chef d'entreprise astucieux versera des ressources dans son effort d'accompagnement.

Par exemple, Wendy's n'a pas commencé à attaquer le marché des fast-foods en essayant de faire des McDonald's à bon marché, rapide pour livrer des hamburgers. Cela aurait été un assaut frontal. Au lieu de cela, ils ont frappé McDonald sur un flanc exposé avec leur campagne «Chaud et juteux», centrée sur la livraison de galettes de bœuf plus grosses et fraîches. McDonald's avait construit une infrastructure pour livrer rapidement des burgers bon marché (surgelés). La complexité de leur infrastructure existante les rendait difficiles à répondre. Pendant ce temps, Wendy's a déployé des ressources marketing et opérationnelles pour tenir sa promesse "Hot and Juicy" et a créé une niche pour les clients qui voulaient des hamburgers frais et plus grands avec des condiments personnalisés.

Bord d'attaque, pas de saignement

une attaque de flanc implique le développement de nouvelles technologies. Que vous envisagiez de lancer une nouvelle entreprise ou que vous cherchiez à développer un nouveau produit dans une entreprise établie, vous pouvez avoir une vision d'une nouvelle technologie qui exposera un flanc vulnérable dans une industrie entière ou contre des concurrents clés.

Vous devez évaluer la faisabilité d'offrir réellement votre innovation visionnaire et flanc-exposante. Assurez-vous d'avoir une compréhension claire des risques techniques et une évaluation honnête des capacités de votre équipe.

Demandez si la technologie nécessaire est à la fine pointe, qui est réalisable, ou à la limite supérieure, qui est au-delà vos capacités.

L'attaque de Wendy contre McDonalds à l'échelle nationale était à l'avant-garde à ce moment-là. Cela leur a permis d'exploiter un flanc exposé dans la position de marché autrement redoutable de McDonald.

Comparez cela avec l'effort de Samsung pour attaquer les flancs exposés de leurs concurrents avec une fonction de charge rapide. L'équipe de développement de Galaxy Note 7 a mis la technologie des batteries à la pointe de la technologie. En évaluant de manière inexacte les risques techniques, leurs téléphones explosifs sont devenus un exemple infâme des dangers de pousser trop loin. Leur vision d'un smartphone surdimensionné à charge rapide (qui ne prendrait pas feu) était une illusion - ou, plus précisément, un cauchemar.

Pour éviter les catastrophes comme le Galaxy Note 7, il est important d'être brutalement honnête votre évaluation de faisabilité technique pour déterminer si votre technologie espérée est à la pointe. Le pire des scénarios consiste à ignorer les signes avant-coureurs et à lancer quelque chose qui n'est pas sûr ou qui comporte des défaillances qui nuisent gravement à votre réputation.

Vous vous retrouvez à l'avant-garde? Ne recourez pas à un assaut frontal

Même si vous vous penchez trop sur l'attente d'une percée à la limite et que vous réalisez que la percée ne vient pas, tout n'est pas perdu.

La réaction humaine naturelle dans de telles situations est de revenir à une approche d'assaut frontal. C'est généralement la mauvaise approche. Au lieu de cela, trouvez un autre flanc exposé pour attaquer. Imaginez si Wendy's n'arrivait pas à comprendre l'infrastructure de livraison du bœuf frais et essayait de rivaliser avec McDonald's en les faisant travailler à l'extérieur en faisant frire des pâtés surgelés; Il est peu probable que Wendy soit là aujourd'hui.

L'agression frontale dans les affaires est essentiellement une approche «nous travaillerons plus fort qu'eux». Essayer plus fort en essayant de faire ce que votre compétiteur fait mieux que ce qu'il fait est une route très difficile.

Si vous vous trouvez dans une situation où la technologie essentielle à la création de la différenciation devient une illusion, il existe de meilleures alternatives que d'essayer de «l'éliminer» en attaquant directement le marché cible. Regardez de près les autres technologies hautement différenciées qui peuvent être cachées dans le travail que vous ou votre équipe avez déjà accompli. Vous avez probablement encore des occasions d'attaquer un flanc exposé; Il suffit de creuser plus profondément pour les trouver.

Étude de cas: Un jeune parvenu dans un lit d'hôpital prend des risques pour le bord d'attaque

La bataille pour le marché des lits d'hôpitaux a commencé au début des années 1980. Hill-Rom, la vénérable division des soins de santé de la société Hillenbrand Industries, avait repoussé son concurrent final hors du marché hospitalier américain et détenait un monopole virtuel.

Leur seul défi venait de la petite start-up de Kalamazoo, Stryker. développer un certain nombre de produits de niche (lits de spécialité) comme des caractéristiques telles que des balances dans le lit, pour les zones à forte demande de l'hôpital, ayant identifié un flanc vulnérable dans le monopole médullaire de Hill-Rom. À l'issue de batailles concurrentielles dans ces nouveaux marchés spécialisés, Stryker a établi une main raisonnable, en se taillant des créneaux spécialisés et en convertissant environ 15% du marché du lit Med-Surg en lits spécialisés. Au début de 1991, Stryker décida de passer à l'offensive et prit la décision capitale de se lancer dans la bataille du marché principal de Hill-Rom. Cela semblait être la prochaine étape logique.

Un plan «brillant»

En concevant son plan d'attaque, la division médicale de Stryker a fait beaucoup de choses.

Ils ont formé une importante équipe de développement hors site avec la mission de développer et lancer un lit médical-chirurgical innovant. Ils ont doté l'équipe de plusieurs ingénieurs chevronnés et l'ont enrichie de nouveaux employés talentueux qui possédaient une expertise dans des domaines autres que les compétences de base de Stryker Medical, notamment des aptitudes utiles pour développer de nouvelles technologies clés pour les surfaces et les matelas avancés. L'équipe hors site était très sollicitée, ce qui a contribué à leur donner un esprit et une énergie particulière comme beaucoup de groupes de démarrage. Leur plan général de mise sur le marché, sur le papier, était également convaincant.

Stryker avait identifié ce qui, selon eux, était un flanc hautement exposé dans la position dominante de Hill-Rom sur le marché du lit med-surg. La recherche a révélé qu'un élément important de la force de Hill-Rom dans les lits de med-chirurgie résidait dans une grande entreprise (plus de 500 millions de dollars) qui louait des lits dotés de surfaces de patients dotées de technologies avancées de réduction de la pression. En utilisant un tissu respirant similaire à Gore-Tex, une soufflante puissante gonfle les matelas d'air sur les lits de location pour essentiellement faire flotter le patient sur une surface à faible perte d'air semi-perméable. Pour les patients dont la peau était comprimée, la technologie à faible perte d'air était une aubaine.

Le plan officiel de Stryker était de surpasser le marché «à vendre» et «locatif» à faible perte d'air de Hill-Rom en développant magistralement des technologies innovantes. pour créer un produit de combinaison. Ce serait le meilleur lit de med-Surg jamais fait, y compris de nombreux avantages des lits de location coûteux de Hill-Rom.

Stryker croyait que les économies inhérentes à l'achat des loyers exorbitants de Hill-Rom présenteraient une proposition de valeur aux clients des hôpitaux serait infiniment convaincante. Les hôpitaux pourraient remplacer leurs lits médicaux par ce produit avancé, revitaliser leurs planchers et économiser des millions en frais de location. Hill-Rom serait pris au piège, car ils avaient construit une immense infrastructure pour soutenir le marché du lit de location. Le plan reposait sur le développement d'un remplacement efficace et à faible coût de la technologie à faible perte d'air.

L'illusion de la technologie qui n'existe pas

Cela semblait brillant, mais les réalités de l'exécution d'un plan aussi ambitieux dépassement de la capacité technique de Stryker ou de toute autre entreprise à la fois.

La faille fatale était dans leurs hypothèses techniques. Faute d'une expérience approfondie de la technologie à faible perte d'air, les planificateurs et les ingénieurs de Stryker ne se rendaient pas compte de la complexité de tenter d'offrir une faible perte d'air à la vente. Ces types d'erreurs de calcul sont souvent très difficiles à cerner pour les cadres supérieurs, les investisseurs en capital-risque ou même pour eux-mêmes. Après tout, la plupart des bons plans d'entreprise tentent d'étendre les limites actuelles de performance, ou vont au-delà des limites communément acceptées. Le problème est que si vous poussez au-delà du possible, la vision devient une illusion, un pont trop loin.

Il faudrait près d'une décennie avant que la technologie existe pour construire un tel lit. Le plan équivalait à tenter de développer l'iPod en 1985, bien avant que les disques durs miniatures, la mémoire flash, la connectivité PC haute vitesse ou les microprocesseurs écoénergétiques n'existent sous une forme significative. L'analogie d'Apple est une bonne chose parce que cette société et son fondateur Steve Jobs étaient particulièrement habiles à chronométrer leurs innovations de produits juste. En d'autres termes, ils savaient comment repousser les limites, mais pas le bord saignant.

Réévaluer le plan

Aux dernières étapes du projet de développement, les dirigeants de Stryker se sont rendu compte qu'ils ne pourraient pas combler les lacunes technologiques. Ils ont réagi comme beaucoup le font en se rendant compte que les éléments clés de leur plan ne se concrétiseront pas: ils ont regardé ce qu'ils avaient, et ont décidé qu'ils pourraient encore réussir en travaillant simplement plus dur que Hill-Rom. ils avaient creusé des positions avec des lits de spécialité en battant la force de vente hautement vantée de Hill-Rom dans plusieurs de ces batailles. De plus, leur équipe de vente était maintenant plus concentrée. Le nouveau leadership divisionnaire du lit est devenu convaincu que le simple fait de fournir un «meilleur» lit (que Hill-Rom) pourrait l'emporter.

Ce genre de réévaluation arrive fréquemment. L'équipe avait mis tout son cœur et toute son âme dans le développement du lit et était excitée par ce qu'ils avaient créé. Même si cela ne remplaçait pas les lits de location, le nouveau produit avait des caractéristiques qui ont été saluées par les infirmières de plancher qui ont été donnés en avant-première. L'équipe de vente de lits talentueux était confiante qu'ils gagneraient avec le meilleur, lit plus innovant.

Comme plus de clients ont commencé à prévisualiser le produit, l'enthousiasme a augmenté. La technologie de réseautage unique, la hauteur réduite, l'apparence moderne, les balances optionnelles dans le lit, les systèmes d'avertissement de sortie de lit et d'autres avancées technologiques ont suscité des commentaires positifs de la part des clients. Ils sont devenus convaincus que le fait de parier leur succès sur des douzaines de petits avantages dans un assaut frontal direct prendrait une part de la part de marché de Hill-Rom. En raison d'une analogie avec la guerre de Sécession, le plan de Stryker, tel qu'exécuté, s'apparentait à la charge de Pickett à Gettysburg, l'assaut désastreux des assauts confédérés par les atouts les plus précieux de l'armée. un terrain ouvert au cœur de la position bien préparée et bien ancrée de l'Union. Cette perte horrible a renversé le cours de la guerre, menant à la reddition éventuelle du Sud. Comme les soldats de Pickett, les représentants de Stryker se placent dans la partie la plus forte de la position de Hill-Rom.

Pour gagner, les représentants de Stryker doivent convaincre les dirigeants des C-suites de l'hôpital que le lit Stryker vaut la peine d'être essayé. En l'absence d'une technologie différenciée convaincante qui pourrait trouver écho auprès des dirigeants des hôpitaux, les deux douzaines d'améliorations apportées aux petites fonctionnalités n'étaient pas convaincantes. Même si les infirmières de l'étage préféraient massivement le lit de Stryker, l'administration de l'hôpital entretenait de solides relations historiques avec Hill-Rom. L'achat de nouveaux lits était un engagement de quinze à vingt ans, et la plupart ne voyaient aucune raison crédible de prendre un risque sur Stryker.

Hill-Rom était également bien préparé pour l'agression. Lorsque la vaillante équipe de vente des lits de Stryker a été mise en accusation, ils ont été accueillis avec toute la force et la férocité du marketing et des ventes de Hill-Rom. La compagnie n'était pas devenue un quasi-monopole parce qu'ils avaient facilement cédé du terrain dans leur patrie.

Hill-Rom disposait de systèmes d'information de classe mondiale, avec des données qui donnaient une vision complète du type et de l'âge des lits de chaque hôpital. pays. Ils savaient quels hôpitaux pourraient être sur le marché pour de nouveaux lits. Chaque fois que leur direction des ventes et du marketing a découvert que Stryker était dans un compte, ils se sont déplacés rapidement pour bloquer. Ils avaient l'oreille de l'administration hospitalière et cernaient des doutes sur la qualité de Stryker, offraient des prix plus bas, regroupaient d'autres produits dans le marché ou renégociaient avec d'importantes indemnités de reprise. De plus, le lit de Stryker avait dépassé le coût.

Peu de temps après le lancement du lit, la division des lits de Stryker s'est retrouvée coincée avec un produit dont le coût dépassait de 70% la cible. Les vendeurs sont devenus si désespérés pour les commandes qu'ils ont vendu les lits pour 30 pour cent de moins que Hill-Rom n'obtenait avant l'entrée sur le marché de Stryker. Pour aggraver les choses, le lit de Stryker a dû subir un rappel massif peu de temps après l'envoi des premières unités

Un an après le lancement des ventes, comme les vaillants géorgiens de Pickett, le champ de bataille était jonché de vendeurs épuisés de Stryker, service fatigué des techniciens effectuant des rappels et un bureau à domicile démoralisé.

Leçons apprises pour les startups d'aujourd'hui

Il y a deux leçons essentielles dans l'histoire pour une petite entreprise ou une start-up:

Leçon n ° 1: Une évaluation des capacités techniques est cruciale

La lacune fatale dans le plan de Stryker était la croyance qu'ils pourraient développer la technologie nécessaire pour faire correspondre les capacités des lits de location et les offrir sur une base "à la vente".

De nombreuses raisons expliquent que le marché des lits avec matelas à faible perte d'air et autres caractéristiques avancées soit devenu un marché locatif: les technologies fondamentales étaient coûteuses à mettre en œuvre et nécessitaient un nettoyage et une maintenance considérables. Des percées s'imposaient pour obtenir une efficacité similaire avec un produit "à la vente" qui ne nécessiterait pas un nettoyage et un entretien aussi approfondis, et ceux qui se révélaient trop difficiles à développer. Les technologies habilitantes qui catalyseraient le développement des surfaces à faible perte d'air «à vendre» étaient encore loin.

Lorsque l'équipe de Steve Jobs développa l'iPod, toutes les technologies habilitantes critiques existaient chez Apple ou arrivaient à maturité. dans l'arène de l'électronique grand public. Les ingénieurs d'Apple ont dû les raffiner et les emballer ensemble, mais ils n'ont pas eu à les inventer à partir de zéro. De même, l'iPhone, peut-être le plus grand produit électronique grand public jamais lancé, a poussé l'enveloppe juste assez loin. Le multi-touch existait dans les laboratoires d'Apple et des microprocesseurs à faible consommation d'énergie sortaient, capables de gérer un système d'exploitation complexe de type PC. Apple a pris des risques, mais il s'agissait de risques calculés.

Stryker est tombé dans le piège de l'illusionniste, essayant d'aller trop loin au-delà du possible. Une évaluation plus approfondie et brutalement honnête de l'état de la technique aurait pu les amener à trouver un flanc exposé différent et véritablement exploitable dans la domination du lit de med-surg de Hill-Rom. Mais, quand vous croyez en une illusion, l'attrait de celui-ci est incroyablement convaincant. Les plans sont élaborés et vendus à la haute direction ou aux investisseurs, des egos s'y attachent, et le train se dirige inévitablement vers le mur proverbial au bout du tunnel. De même, la direction et les ingénieurs de Samsung ont acquis la capacité de charge rapide pour le Galaxy Note 7, et il aurait fallu beaucoup de courage pour tirer le trait après qu'ils ont commencé à comprendre les risques et le besoin de plus de tests. Attaque un flanc vulnérable

Une fois que les dirigeants de la division du lit de Stryker réalisèrent que le développement d'un lit qui permettrait de récolter une partie des parts de marché de Hill-Rom était une chimère, ils commirent leur deuxième erreur fatale. Ils auraient pu chercher une vulnérabilité différente dans la position de Hill-Rom, mais leur précédent modèle de réussite sur les marchés des brancards d'hôpitaux, où de meilleures caractéristiques gagnaient généralement des contrats, s'est avéré être un handicap. Gagner l'appui des infirmières dans la salle d'urgence ou dans la salle de réveil où les infirmières gestionnaires prenaient fréquemment la décision d'achat était une stratégie efficace pour les civières. Il a également travaillé pour des lits spécialisés. Au niveau des patients, cependant, les infirmières étaient auxiliaires du processus décisionnel. Les lits de Med-Surg constituaient un achat important et les administrateurs hospitaliers, pas les infirmières gestionnaires, étaient les décideurs.

Ne comprenant pas pleinement la force ou l'importance des relations entre Hill-Rom et l'administration, les dirigeants de Stryker «l'assaut frontal» des chars pourrait fonctionner, ils se sont assurés que l'attaque flanquante illusoire à faible perte d'air n'était pas essentielle. Semblable au commandant confédéré Robert E. Lee, qui croyait en la supériorité de ses soldats rebelles à la veille de la charge infâme de Pickett à Gettysburg, ils sont devenus convaincus que leur équipe de vente supérieure emporterait la journée. Des feux compétitifs ont éclaté, et comme la brigade de Pickett, qui pensait que la victoire viendrait s'ils pouvaient juste charger assez vite et crier assez fort pour casser la ligne de l'Union, les représentants de Stryker se sont pressés dans la mêlée. Ils ont lamentablement ignoré le degré auquel leur succès dans les lits de spécialité était parce qu'ils attaquaient les flancs exposés dans le monopole de la med-chirurgie de Hill-Rom.

Après plusieurs années de lutte contre les agressions frontales et deux changements en profondeur dans la direction de la division du lit, Stryker a finalement trouvé une voie vers le succès dans le marché du lit med-surg. Mais, s'ils avaient réagi différemment en reconnaissant la folie de leur première attaque de flanc, il est probable qu'ils auraient pu éviter une grande partie du carnage personnel et professionnel. Ils avaient besoin de creuser plus profondément pour découvrir un flanc exposé différent dans la position formidable de Hill-Rom.

Quatre ans après leur lancement initial, Stryker a trouvé ce flanc et a commencé à avoir du succès. La partie triste est que la technologie nécessaire pour exploiter ce flanc exposé a été réellement complétée dans le programme initial de développement de lit. Ils auraient pu voir le succès beaucoup plus tôt en se concentrant sur la différenciation convaincante du nouveau lit de l'offre Hill-Rom d'une manière qui résonnerait avec les cadres de l'hôpital.

Une technologie brevetée dans le lit de Stryker était un lit. système d'avertissement de sortie qui indiquerait de façon fiable quand un patient était susceptible de tomber du lit. Hill-Rom a eu une faiblesse importante: la technologie de sortie de lit peu fiable qui a déclenché une alarme seulement après que le patient était déjà tombé. Le nombre élevé de patients tombés du lit, avec les coûts et les responsabilités associés à l'hôpital, était un énorme problème caché. Stryker a finalement repositionné et relancé son lit comme Stryker Secure Bed, l'alternative sûre et sécurisée, avec une technologie propriétaire qui pourrait aider à réduire considérablement les chutes des patients et résoudre d'autres problèmes de sécurité des patients qui posent problème avec les lits Hill-Rom. Au premier plan, les problèmes associés aux chutes ont gagné en notoriété. Les hôpitaux progressistes ont commencé à comprendre que les chutes leur coûtaient, ainsi qu'au système de santé, des millions de dollars. Au fil du temps, la scie à lit fixe Stryker a gagné plus de 50% du marché des lits d'hôpitaux de med-surg. Si la direction du lit du programme initial avait maintenu sa détermination à attaquer le flanc de l'ennemi, ils auraient pu conserver leur emploi et voir un grand succès en adoptant cette approche des années plus tôt.

Conclusions

En finale analyse, quand Stryker a appelé un arrêt à leur version de la charge de Pickett et recentré sur un flanc véritablement exposé dans la technologie de lit de Hill-Rom, le succès est venu. Il y avait beaucoup de travail acharné et de nombreuses batailles de ventes épiques dans les hôpitaux à travers le pays, mais avec des caractéristiques différenciées qui importaient aux décideurs, Stryker a brisé le monopole de Hill-Rom dans les lits med-surg et est devenu un acteur majeur sur le marché. la salle d'hôpital général.

Leur chemin vers la victoire était semé d'importantes pertes financières, de carrières ruinées et de pénibles épreuves personnelles. Dans tout ce carnage, il y avait des leçons précieuses à partir desquelles les planificateurs et les dirigeants peuvent apprendre. Face à une forte concurrence, assurez-vous d'identifier et d'attaquer un flanc exposé dans la position du compétiteur, ce à quoi ils auront beaucoup de difficulté à répondre.

Si vous basez votre attaque sur le développement d'une nouvelle technologie, assurez-vous de ne pas dépasser bord de ce qui est possible. Conduisez des évaluations technologiques brutalement honnêtes et comprenez véritablement les capacités et les limites de votre équipe et de la technologie existante dans l'industrie. Beaucoup de grands plans d'affaires impliquent de pousser l'enveloppe technologique à la fine pointe. Cependant, beaucoup d'échecs notables poussent trop loin et finissent sur le bord saignant.

Enfin, devriez-vous trouver que votre technologie de différentiation espérée est loin sur le bord saignant, ne faites pas ce que Samsung a fait et lancez la note 7 de toute façon. Reconnaître la situation pour ce qu'elle est et trouver un autre flanc exposé à l'attaque. Une tendance naturelle dans ces situations est de devenir trop confiant dans votre équipe et de croire qu'un assaut frontal fonctionnera - mais n'essayez pas de sortir McDonald's McDonald's.

Trouvez un autre flanc avec une différenciation claire qui compte pour les décideurs du marché cible et poursuivez-le avec vengeance. Le succès que vous recherchez viendra encore.