Exemple de plan d'activités de collecte de fonds pour l'école - Analyse du marché

Résumé de l'analyse de marché

Il n'y a que 1 300 écoles secondaires catholiques aux États-Unis et 8 000+ écoles catholiques. Cela définit notre marché.

4.1 Segmentation du marché

Avant que la FSCR puisse remplir sa mission de desservir toutes les écoles catholiques, elle doit établir des flux de trésorerie sécurisés au cours des trois premières années. Par conséquent, notre priorité est d'identifier les clients dans le besoin qui ont la capacité de payer.

Parce que les écoles secondaires catholiques ont des programmes de développement plus matures et des budgets plus importants que les écoles primaires, elles constituent le premier groupe d'intérêt. Dans le marché des lycées, notre groupe de clients potentiels le plus immédiat est celui des lycées catholiques diocésains, qui représentent environ 1000 écoles situées principalement dans les états des Grands Lacs et le Midwest.

Les écoles appartenant aux ordres religieux comprennent les 300 écoles secondaires catholiques restantes. Les écoles d'ordre (opérées par les jésuites, les dominicains, les confrères chrétiens, etc.) ont tendance à être plus avancées - la plupart ont des effectifs de trois à sept personnes au bureau de développement et ont mené au moins une campagne au cours des dix dernières années. Les écoles diocésaines, moins expérimentées, suivent maintenant leurs traces: elles représentent donc un marché cible très défini et un point de départ logique.

4.2 Analyse des fournisseurs de services

Comme indiqué plus haut, l'industrie du conseil en développement et vulgarisation est pulvérisée. des centaines de petites organisations de consultation régionales et des consultants individuels pour chacune des rares entreprises bien connues. L'un de nos défis sera d'établir la fondation en tant qu'entité de consultation légitime.

4.2.1 Participants à l'organisation

Comme indiqué dans la section Comparaison compétitive et ailleurs, il y a peu d'entreprises nationales majeures. par rapport aux entreprises régionales. Alors que certaines entreprises ont envisagé de consolider le marché par le biais de fusions et acquisitions, personne n'a encore réussi. Bref, un rêve n'est pas la même chose qu'un plan.

4.2.2 Distribution d'un service

Le conseil est vendu et acheté principalement sur la base de références, les relations et l'expérience étant de loin le facteur le plus important. Ce fait, plus le faible coût d'entrée dans l'industrie, sont les facteurs déterminants de l'incapacité à consolider le marché.

4.2.3 Alternatives et modes d'utilisation

Bien que les barrières à l'entrée soient faibles, le danger invisible l'inexpérimenté réside dans le cycle de vente. Les écoles sont connues pour débattre longuement des décisions entourant l'achat d'aide-conseil. Le cycle de vente prend habituellement de trois à six mois, et peut prendre jusqu'à 18 mois entre la première demande et la date de début du contrat.

Conscients de cela, nous avons actuellement des clients payants sur le marché soutenant nos besoins personnels et potentiels. clients "dans le pipeline". Aux fins de ce plan d'affaires, le problème est passé d'un consultant indépendant dont les frais généraux sont extrêmement bas à une base opérationnelle avec des plans de croissance et des employés.

4.2.4 Principales solutions de rechange

Les principaux concurrents ne sont pas grandes entreprises nationales, mais les plus petites boutiques individuelles régionales. Compte tenu de l'importance des liens personnels et des références, cela ne devrait pas être trop surprenant.

La seule façon d'éliminer les liens personnels est de positionner notre fondation en tant que spécialiste au service des écoles catholiques. Ce seul fait devrait nous faire gagner une place dans la gamme traditionnelle des entrevues de trois entreprises. À partir de ce moment, nous avons l'occasion d'établir une relation et de vendre nos services.