Pourquoi les fondateurs échouent parfois en tant que PDG |

Écrivant dans TechCrunch, Ben Horowitz propose trois raisons pour lesquelles les fondateurs échouent en tant que PDG. Le plus intéressant est le troisième:

1. Le fondateur ne veut pas vraiment être PDG. Tous les inventeurs ne veulent pas diriger une entreprise et si vous ne voulez pas vraiment être PDG, vos chances de succès seront exceptionnellement faibles.
2. Le conseil panique. Parfois, le fondateur veut être PDG, mais le conseil d'administration la voit faire des erreurs, paniquer et la remplacer prématurément. C'est tragique, mais commun.
3. Le produit PDG Paradox. Beaucoup de fondateurs se heurtent au produit PDG Paradox, que j'explique ci-dessous.

Je respecte vraiment la sagesse du PDG qui abandonne la gestion pour se concentrer sur le travail créatif à la place. C'est tellement intelligent. La vie est courte et les journées de travail peuvent être longues quand vous faites quelque chose que vous n'aimez pas ou que vous faites bien, et court quand vous faites quelque chose que vous aimez faire.

Je n'aime pas la seconde parce qu'elle est trop étroite. Ce que Ben appelle la panique du conseil peut aussi être la gestion du conseil d'administration. L'appeler «panique» implique que le conseil d'administration a échoué, pas le PDG fondateur, chaque fois qu'un conseil supprime un PDG qui ne veut pas partir. Je pense que les PDG fondateurs qui veulent gérer l'entreprise font parfois un piètre travail.

Le troisième est le plus intéressant. Ben explique:

Cela arrive tout le temps. Un fondateur développe une idée révolutionnaire et crée une entreprise pour la construire. En tant qu'initiateur de l'idée, elle travaille sans relâche pour lui donner vie en s'impliquant dans chaque détail du produit pour s'assurer que l'exécution rencontre la vision. Le produit réussit et l'entreprise se développe. Puis, quelque part sur la ligne, les employés commencent à se plaindre que le PDG porte trop d'attention à ce que les employés peuvent faire mieux sans elle et pas assez d'attention au reste de l'entreprise. Le conseil ou le directeur général conseille alors au fondateur de «faire confiance à son personnel et de déléguer». Ensuite, le produit perd son attention et commence à ressembler à un chameau (un cheval construit par un comité). Entre-temps, il s'est avéré que le chef de la direction n'était qu'une entreprise de calibre mondial, ce qui lui a permis de passer d'un excellent chef de la direction axé sur les produits à un PDG polyvalent. On dirait que nous avons besoin d'un nouveau PDG.

C'est une observation brillante. Ben met en évidence une de ces idées qui semblent évidentes mais seulement après que quelqu'un l'a souligné. Je pense que son paradoxe de PDG de produit est réel, et un danger à connaître et à éviter.