5 Choses que j'aimerais que quelqu'un m'ait dites quand nous avons réinventé notre entreprise

Mon équipe et moi avons lancé crowdSPRING début 2008. Pour les huit années suivantes, malgré une forte croissance de notre activité, nous avons fait une erreur de plusieurs marques: nous avons opéré l'entreprise comme si le paysage concurrentiel, technologique et économique était le même que lorsque nous avons commencé.

Nous avions tort.

Les marchés et les entreprises évoluent constamment. Xerox, Polaroid, Blockbuster et d'autres leaders du marché ont perdu face à des concurrents plus petits et plus agiles parce que les leaders du marché pensaient qu'ils domineraient pour toujours.

Voir aussi: Validation de la demande: Comment savoir si les clients veulent acheter leur produit? > 1. Trouver un moyen de rivaliser avec vous-même

Au début de 2016, j'ai retiré une équipe hors équipe pendant une semaine pour examiner la question suivante: «Si nous commencions aujourd'hui une nouvelle entreprise pour concurrencer crowdSPRING et nos principaux concurrents, comment bâtirions-nous? »

J'ai posé des questions similaires lors de nombreuses réunions trimestrielles précédentes au cours des années, mais par le passé, nous avons surtout répondu aux questions, apportant de modestes changements à nos produits et à nos opérations.

J'ai dit à l'équipe de direction que cette fois-ci, nous commencerions le processus de refonte complète de notre entreprise le lendemain de notre retour de notre site.

Ce ne serait pas une discussion hypothétique qui aboutirait à petits ajustements à nos affaires. Nous regardions tout et ensuite nous l'exécutions.

Nous avons passé une semaine à nous concentrer sur tous les aspects de nos activités et de nos produits. Nous avons examiné ce qui fonctionnait et ce qui ne fonctionnait pas, évalué notre équipe pour déterminer si nous avions la bonne équipe pour atteindre notre objectif et remettant en question toutes les hypothèses que nous avions formulées au sujet de notre entreprise et de notre marché.

site, nous avons construit un plan pour réimaginer complètement notre entreprise. Nous l'avons appelé crowdSPRING 3.0.

Nous nous sommes engagés à changer chaque pixel, chaque ligne de code et chaque mot de copie. Nous avons examiné les prix, nos politiques, nos communications, notre marketing, notre service à la clientèle - nous n'avons rien laissé intact.

Nous sommes à quelques mois du lancement du nouveau produit (et relance crowdSPRING dans le processus) et je veux partager nous avons appris (le bon et le mauvais) le long du chemin.

2. Habiliter chaque personne de votre équipe

Lorsque nous avons commencé à réimaginer notre entreprise, je savais que nous aurions besoin que chaque membre de l'équipe contribue. Notre équipe est composée de neuf personnes, mais nous avons une communauté de plus de 250 000 clients, concepteurs et écrivains provenant de presque tous les pays du monde. Nous ne pouvions pas réinventer notre entreprise à moins que chaque membre de l'équipe soit activement impliqué.

Pour impliquer tout le monde, j'ai divisé le processus en parties logiques et demandé à chaque membre de l'équipe de devenir PDG d'une partie du processus. La communication était essentielle, à la fois lorsque nous avons commencé à réaménager notre entreprise et tout au long du processus. Ce n'est pas surprenant. La communication est peut-être la compétence la plus importante que doit posséder tout dirigeant qui réussit.

Une personne était responsable de la façon dont nous qualifions les concepteurs et les écrivains pour qu'ils travaillent sur le crowdSPRING. Une autre personne était en charge des types de projets de création de logo, de design web, de design graphique, de design industriel, de nommage et d'écriture que nous proposions dans notre ancien produit et si nous proposions les mêmes types de projets dans crowdSPRING 3.0. Une troisième personne était responsable de regarder nos outils d'intelligence d'affaires. Chaque membre de l'équipe était impliqué.

Nous avons déconstruit chaque partie de notre entreprise et quelqu'un possédait la recherche et l'analyse pour nous aider à réinventer chaque fonction. Chaque personne avait le pouvoir de rechercher, de proposer une solution et de superviser la mise en œuvre.

Par exemple, une personne de notre équipe de soutien à la clientèle a examiné de façon critique comment nous pouvions qualifier les concepteurs et les rédacteurs de crowdSPRING. Historiquement, les concepteurs et les rédacteurs pouvaient s'enregistrer avec seulement leur email et ils pourraient travailler sur n'importe quel projet sur crowdSPRING. Mais nous nous sommes rendu compte, pendant notre off-site, que même si notre objectif était de créer des conditions équitables pour les créateurs du monde entier, nous avons compromis notre capacité à contrôler la qualité.

Je savais que le développement d'un nouveau système d'enregistrement prendrait du temps. La personne qui «possédait» cette partie de notre processus de réinvestissement a fortement recommandé que nous fermions l'enregistrement pour les concepteurs et les rédacteurs jusqu'à ce que nous puissions complètement repenser le processus et le reconstruire.

Voir aussi: 6 raisons pour lesquelles votre entreprise n'atteint pas les objectifs stratégiques (et que faire à ce sujet)

3. Laissez les gens prendre des décisions difficiles

Lorsque vous faites d'une personne le «PDG» de quelque chose, vous lui donnez l'autorité de trouver la meilleure solution à un problème. Donner l'autorité aux gens signifie que vous devez combattre l'envie de microgérer, même si c'est votre style de leadership typique.

Cela m'a été facile parce que je ne fais pas de microgestion, mais beaucoup de gens craignent de céder l'autorité à quelqu'un d'autre. Si vous faites confiance à quelqu'un pour superviser une partie critique de votre entreprise, vous devriez leur faire confiance pour prendre de bonnes décisions. Non seulement cela, quand les gens prennent de grandes décisions, les féliciter publiquement - ne pas voler la vedette.

Je n'ai pas accepté la proposition de fermer l'inscription à la légère, mais après en avoir discuté avec l'équipe, nous avons juste cette. Les inscriptions sont restées fermées pendant près de six mois pendant que nous rassemblions une liste d'attente de milliers de nouveaux designers et écrivains qui voulaient travailler sur crowdSPRING (nous avons depuis qualifié et traité chaque personne sur cette liste d'attente - un travail qui a pris beaucoup de temps

Après avoir fermé notre système d'enregistrement, la personne chargée de superviser la conception de notre concepteur et de nos rédacteurs a proposé un nouveau système d'enregistrement, réimaginant complètement la façon dont nous avons enregistré les personnes pour les huit années précédentes. Ce nouveau système nécessiterait une identification réelle, des informations de contact et des échantillons de travail dans certaines catégories de projets (y compris la conception de logo, la conception de sites Web et la dénomination d'entreprise). Nous voulions nous assurer que les concepteurs et les rédacteurs que nous avons admis travailler sur crowdSPRING répondaient à nos normes minimales de qualité et de confiance.

Notre équipe de support client nous a vivement recommandé d'appliquer rétroactivement ces règles aux 200 000 créatifs de crowdSPRING., ce qui oblige chaque concepteur et écrivain à se réinscrire et à se qualifier de nouveau.

Ce processus nous a aidé à créer un bien meilleur produit, mais il a également eu un effet secondaire intéressant. Faire de chaque membre de l'équipe le PDG de quelque chose d'important responsabilisait chaque personne et, collectivement, habilitait toute l'équipe d'une manière que nous n'avions pas imaginée.

Les gens savaient que nous comptions sur eux pour faire d'importantes recherches, pour faire des recommandations importantes. surveiller de près les changements que nous mettrions en place. Ils savaient également qu'ils avaient une véritable liberté de décision et suggéraient des changements radicaux dans la façon dont nous gérions notre entreprise.

Chaque membre de l'équipe est devenu un leader et cela a aplani notre organisation et nous a aidés à aller plus vite. > 4. Autonomiser les gens stimule l'innovation

L'autonomisation de l'équipe en donnant à chaque personne le contrôle sur un aspect spécifique de l'entreprise a également permis aux gens d'être créatifs, sans contraintes.

Pendant notre semaine hors site, nous nous sommes engagés tout sur notre entreprise. Ce processus nous a permis de revenir à nos racines de start-up, où l'innovation est roi.

Une entreprise en activité depuis près de 10 ans n'est pas vraiment une startup. De nombreux processus sont déjà établis et il est plus difficile d'être agile. C'est pourquoi les entreprises plus grandes se tournent vers les startups pour se renseigner sur l'innovation.

C'est précisément la raison pour laquelle les entreprises en affaires depuis des années devraient examiner leur entreprise de manière critique et envisager des façons de se faire concurrence. pendant notre off-site et peu de temps après ont été mis en œuvre immédiatement, avant même que nous avons complètement reconstruit nos produits et nos activités. Nous avons lancé un centre de ressources pour les petites et moyennes entreprises et lancé une série de vidéos sur YouTube pour démarrer et développer votre entreprise.

Notre semaine hors site a insufflé une nouvelle vie à notre position de chef de file de l'innovation. C'est une position que nous avons occupée pendant les trois ou quatre premières années après le démarrage de notre entreprise et nous croyons fermement que nous redeviendrons un leader du marché dans quelques mois lorsque nous relancerons nos activités et nos produits.

5. Tu commettras des erreurs en cours de route. Je ne veux pas que tu partes en pensant que ce processus de réimagination était 100% positif. J'ai fait un certain nombre d'erreurs en cours de route. Si vous décidez de réimaginer votre propre entreprise, j'espère que vous apprenez de ces erreurs.

Erreur # 1: Ne pas évaluer de façon critique chaque personne de notre équipe

Je n'ai pas bien évalué notre équipe après notre arrivée

Je croyais que nous avions une équipe solide qui pouvait rapidement s'adapter aux nouvelles technologies. En conséquence, je n'ai pas regardé de manière aussi critique que je devrais avoir à chaque membre de l'équipe, pour décider si elles seraient bien adaptées à l'orientation de notre entreprise.

Nous allions changer de direction, à la fois avec notre produit et avec le rythme de nos affaires. J'ai supposé que tout le monde pouvait facilement s'adapter et évoluer. Les employés les plus efficaces partagent certains traits - et j'en ai malheureusement ignoré quelques-uns.

Cette erreur nous a ramené à environ trois mois et a créé beaucoup de friction lorsque nous avons commencé à reconstruire le produit. Quand nous avons finalement réalisé que nous aurions besoin de faire des changements, nous avons pris un détour et fait ces changements. Je suis très content des résultats mais j'aurais aimé avoir un regard plus critique sur notre équipe avant de commencer ce processus.

Voir aussi: Comment j'ai réussi mon démarrage 3 fois pour trouver le succès

Erreur # 2: Sous-estimer le processus de développement de logiciel

Nous avons également sous-estimé le temps qu'il nous faudrait pour reconstruire le produit.

Pendant notre hors site, nous avons été tellement stimulés par l'opportunité de repenser complètement notre entreprise que nous pensions pouvoir achever une reconstruction complète.

Nous ne mangions pas de champignons magiques, mais ça a l'air de l'être maintenant. Nous avons un grand marché, avec des milliards d'objets de base de données, des centaines de milliers de clients, de concepteurs et d'écrivains, et une infrastructure complexe.

Nous avons sous-estimé la complexité de la reconstruction et la planification nécessaire.

Nous aurions dû savoir que ce serait un problème. Le développement de logiciels est imprévisible et les gens sous-estiment régulièrement le temps nécessaire pour construire (ou reconstruire) un produit.

Lorsque nous avons réalisé que cela nous prendrait plus de temps que prévu, nous avons dû revoir nos attentes, accélérer certains projets. le site existant (que nous n'avons pratiquement pas touché parce que nous construisions un tout nouveau produit), et réexaminons nos campagnes de marketing.

Si nous avions anticipé avec plus de précision le temps qu'il nous faudrait pour reconstruire le produit, nous aurions mieux planifié

Erreur # 3: Négliger de créer un "Plan B"

Nous avons fait une autre erreur critique quand nous avons commencé le processus de reconstruction: Nous n'avons pas créé un "Plan B"

"Plan B".

C'était surprenant, parce que je pense qu'il est important de créer un plan alternatif que vous pouvez suivre si vous planifiez en premier. Après tout, que vous développiez des logiciels, du marketing ou de la vente, il n'est pas inhabituel que votre stratégie tombe à l'eau ou qu'elle échoue. Quand cela arrive - et cela arrive souvent - les entreprises intelligentes connaissent déjà leur meilleure alternative.

J'étais tellement concentré sur le processus de reconstruction que je n'ai jamais demandé à l'équipe dans les premiers mois de notre processus de reconstruction et de réimagination si le processus de reconstruction prenait beaucoup plus de trois à quatre mois.

Nous avons donc créé des stratégies et des tactiques pour les campagnes de marketing que nous lancions en quatre mois, différé de nombreuses campagnes et en changeant d'autres. plan de marketing en 2016. La date de lancement est devenue une cible mouvante et cela signifiait que nous ne pouvions pas exécuter efficacement plusieurs de nos campagnes planifiées.

Lorsque j'ai réalisé que le processus prendrait beaucoup plus de temps que prévu, j'ai rencontré équipe et nous avons discuté de ce que nous pouvons faire pour avancer sur nos stratégies de marketing.

Après tout, cela n'a aucun sens de retarder notre marketing si nous devions attendre six mois ou plus pour que le nouveau produit soit lu y pour le lancement.

Nous avons créé un plan de trois mois (en supposant que nous lancerions dans trois mois) et un plan B de six mois (ce que nous ferions si nous ne pouvions pas lancer dans trois mois et que nous devions attendre six mois). chaque stratégie - des plans de trois mois et six mois - nous a permis d'évaluer plus précisément nos stratégies de marketing et leur calendrier en fonction de notre capacité (ou incapacité) à terminer et lancer le nouveau produit.

Si nous l'avions fait tôt dans le processus, Nous n'aurions pas perdu des mois de marketing importants alors que nous tenions bon nombre de nos campagnes parce que nous pensions que notre relance était imminente.

Qu'est-ce qui vous retient?

Si vous avez une nouvelle entreprise qui ne fonctionne pas à votre satisfaction, ou une entreprise plus âgée qui a frappé un mur, vous aussi pouvez bénéficier de la question:

"Si je commençais une nouvelle entreprise aujourd'hui pour concurrencer mon entreprise existante et mes principaux concurrents, comment pourrais-je la construire?"

Qu'attendez-vous?