Le formulaire suit la fonction |

Votre plan d'affaires planifié n'est rien de plus que ce dont vous avez besoin pour gérer votre entreprise. Au début, il pourrait être aussi simple qu'un discours d'ascenseur, comme expliqué au chapitre 5. Être capable de parler de ces points clés: l'histoire du client, ce qui vous rend unique, comment vous vous concentrez et sur quoi vous vous concentrez et, si cela vous arrive, votre fin - ce que vous voulez de celui qui écoute.

Ou ce pourrait être une simple prévision de ventes, et peut-être un taux de consommation au tout début parce que vous savez ce que vous faites - peut-être que vous le faites depuis des années déjà et vous n'avez pas besoin de le verbaliser en ce moment - et vous allez définir ces chiffres et commencer à les suivre.

La planification prend plusieurs formes. Pensez-y comme analogue au mouvement en athlétisme. Dans de nombreux sports différents, les gagnants pratiquent l'économie du mouvement, la mémoire musculaire répétée. Une autre façon de voir les choses: dans le design et la mécanique, moins il y a de pièces mobiles, mieux c'est. Si vous devez faire un plongeon conceptuel pour voir les points clés, plissez les yeux sur les éléments que vous pourrez suivre et revisiter.

Il ne s'agit pas du texte, ni de la forme de la chose, jusqu'à ce que cela devienne apparenté au fonction. Lorsque vous faites un plan d'affaires dans le cadre d'un cours d'études supérieures, alors oui, il doit être complet et bien paraître et bien lire; l'édition et le format sont importants. Quand vous faites un plan pour un groupe d'investissement qui va le faire circuler parmi les partenaires, alors c'est important. Mais vous ne voulez pas vous embourber dans le format quand il n'y a que vous et votre conjoint et vous voulez simplement réfléchir à ce qui est nécessaire.

Donc le plan est une collection de concepts au milieu, entourés de détails qui doivent être terminé. Autour du noyau, vous mettez un ensemble de métriques à mesurer et à suivre (beaucoup sont des ventes, des dépenses, etc.), des affectations de tâches et des responsabilités pour différentes personnes, dates et échéances, budgets, etc. C'est votre plan.

À partir de ce plan de base, vous obtenez différents résultats. Vous prenez les points culminants du plan et 60 secondes ou plus pour l'expliquer dans un discours d'ascenseur. C'est une sortie. Ou vous écrivez tout soigneusement, et ajoutez des informations à l'appui sur le marché et l'industrie et les antécédents de l'équipe de gestion, et c'est un document de plan. Ou vous créez un résumé de 10 diapositives de 20 minutes avec des diapositives PowerPoint ou Keynote, et c'est une présentation pour les investisseurs potentiels. Ou vous créez une lettre de motivation ou un e-mail de couverture, d'une page environ, avec un résumé écrit de 5 à 10 pages, et c'est un résumé. Ou vous ne faites rien de tout cela, vous conservez simplement ce plan comme une collection de points, de projections financières, et une liste de choses à faire par qui et quand et pour combien d'argent, et partagez-le avec votre équipe. Dans ce dernier cas, vous ne modifiez ou ne polissez jamais, ou transpirez les en-têtes de page et les pieds de page ou la taille de la police. Vous l'utilisez simplement pour gérer votre entreprise, Remarquez qu'aucune de ces sorties n'est considérée comme quelque chose que vous faites à la place du plan. Et aucune de ces sorties n'est vraiment le plan. Le plan existe au niveau du noyau et vous créez les sorties selon vos besoins

Avec toutes ces itérations et sorties, gardez toujours les hypothèses au-dessus, où vous pouvez les voir pour chaque réunion de révision. Mêler les hypothèses changeantes est l'un des avantages significatifs de l'approche plan-à-go par rapport aux méthodes plus traditionnelles.

J'ai dirigé une entreprise pendant des années au cours desquelles le plan était partagé seulement entre moi et ma femme, surtout, amélioré par les prévisions de ventes et le taux de combustion. Pendant ces années de formation, il n'y avait pas besoin d'autre chose. Quand il était temps pour un discours d'ascenseur, l'un d'entre nous pourrait le faire. Quand il a fallu un plan d'affaires écrit - il a d'abord été mis en place lorsque nous avons créé le compte marchand pour pouvoir accepter les cartes de crédit, en 1988 - nous nous sommes installés pendant un certain temps et nous l'avons rédigé comme conceptuellement, à ce moment-là. Nous savions toujours ce que nous voulions faire, mais nous connaissions aussi nos hypothèses clés, et nous les suivions à mesure qu'elles changeaient, et nous révisions le plan. Une grande partie était verbale, entre deux personnes.

Comme l'entreprise a grandi, le plan verbal avec les prévisions a cessé de fonctionner. Les choses sont devenues plus compliquées. Les employés devaient connaître le plan et participer à sa formation puis à sa mise en œuvre. Nous l'avons donc déplacé dans des points sur l'ordinateur, et les avons attachés aux prévisions, et nous avons commencé à suivre en groupe plus en détail.

Nous avons ensuite commencé à élaborer des plans annuels plus formellement, à rédiger des chapitres et à mois. Avec chaque plan annuel, nous allions jeter un nouveau regard sur le marché. Nous avons eu des gens qui ne faisaient que du marketing, et ils ont développé des segmentations, des prévisions et des informations à l'appui. Cela faisait partie de leur travail.

Vous reconnaissez-vous quelque part le long de cette ligne?

Finalement, nous voulions faire appel à des investissements extérieurs. C'était pendant le boom boursier lorsque les valorisations étaient très élevées, alors nous avons pensé que ce serait le bon moment pour verrouiller la valeur avec un peu d'argent. Nous avons produit des plans très formels tous les trois mois pendant cette période.

Le discours n'est pas à la place du plan, et le terrain n'est pas à la place du plan, mais cela ne veut pas dire planifier ou ne pas planifier Personne en dehors de votre entreprise ne va lire à ce sujet. Votre plan doit toujours être la source de ces résultats, vous êtes donc prêt à les produire lorsque vous en avez besoin.