Planification de l'achat d'une entreprise |

Envisagez-vous d'acheter une entreprise existante? Vous aurez besoin d'être bien informé et bien préparé.

Un plan d'affaires est normalement essentiel au processus d'achat d'une entreprise. Un bon plan d'affaires définit toujours la mission et les objectifs spécifiques de l'entreprise, la nouvelle propriété, les ventes, le marché, la stratégie, l'équipe de direction et les finances.

Ceci est particulièrement important lorsque vous achetez une entreprise existante. incertitude impliquée. Voici ce qu'il faut faire attention tout au long du processus, et ce qu'il faut inclure dans votre plan si vous décidez d'acheter une entreprise existante

Commencez avec l'information existante

Commencez avec les informations que vous avez obtenues des propriétaires précédents. Idéalement, durant le processus d'achat, vous avez reçu un plan d'affaires de la part des propriétaires précédents.

L'une des fonctions importantes d'un plan est de définir les perspectives d'affaires. Les vendeurs d'affaires sophistiqués utilisent donc normalement un plan d'affaires comme document de vente. Il doit contenir des informations sur les antécédents professionnels, les antécédents financiers, la gestion antérieure et les perspectives possibles

Procédez avec prudence

Si vous avez un tel plan fourni par les vendeurs, soyez prudent. Supposons que le plan du vendeur a été développé pour vendre l'entreprise, pas pour gérer l'entreprise, et peut être trop optimiste.

Questionnez les hypothèses. Comparez autant que possible le plan du vendeur pour l'entreprise avec ses informations financières passées, les données de marché provenant de sources objectives et les autres vérifications de la réalité que vous pouvez trouver.

Assurez-vous d'avoir suffisamment d'informations financières

Vous devriez toujours avoir des informations financières. Normalement, vous aurez des états financiers antérieurs, et des copies de formulaires d'impôt, à tout le moins peu de transactions sans informations financières de base.

Utilisez cette information financière comme base de comparaison

Questionnez les sources d'information: Des copies des formulaires d'impôt, s'ils sont réels, montrent ce que les vendeurs ont dit au gouvernement. Correspondent-ils aux états financiers provenant de la comptabilité? Dans quelle mesure les états financiers sont-ils fiables? Ont-ils été audités par des comptables externes? Le vendeur est-il prêt à autoriser un audit?

Les prévisions de croissance sont immédiatement suspectes

Comparez la croissance prévue aux résultats antérieurs. Si le vendeur montre un avenir beaucoup plus rose que le passé, demandez pourquoi? Quelles hypothèses justifient le changement? Pourquoi cette entreprise est-elle à vendre si les prévisions sont optimistes?

Cependant, les vendeurs ont parfois de bonnes raisons - besoin de capital, vieillissement, divorce, par exemple - donc ne supposent pas automatiquement que toutes les projections de croissance sont fausses. Essayez de comprendre pourquoi les propriétaires vendent une entreprise, et comment cela affecte leur volonté de produire des nombres réels, et comment cela affecte vos propres possibilités de faire fonctionner cette entreprise achetée pour vous.

Ne sous-estimez pas l'importance des vérifications de la réalité

Ne comptez pas sur des informations de seconde main. Si possible, passez du temps dans l'entreprise en question, parlez aux clients, mangez au comptoir, utilisez le service. Pour les points de vente au détail, par exemple, vous pouvez passer du temps à l'extérieur du magasin, compter les clients, voir combien vont les mains vides et combien en sortent avec des sacs.

Faites des estimations

Comptez l'affaire pour un échantillon heures, puis calculez le total des ventes en multipliant votre valeur d'achat moyenne estimée par heure

Par exemple, disons qu'un magasin de chaussures a trois clients par heure moyenne et supposez que la vente moyenne est de 50 $. C'est 150 $ par heure au total, ce qui équivaudrait à 1 200 $ par jour et à 7 200 $ par semaine de six jours à huit heures par jour. Si c'est ce que vous estimez et que le vendeur rapporte 30 000 $ de ventes par mois, vous êtes rassuré, car les deux chiffres - votre estimation et les rapports des vendeurs - se situent dans la même fourchette. 7 200 $ par semaine pendant 4 semaines est de 28 800 $, donc 30 000 $ est proche. Toutefois, si le vendeur déclare 100 000 $ par mois, vous devrez faire une enquête approfondie pour expliquer cet écart.

Prévoyez une nouvelle entreprise ou une entreprise existante?

Lorsque vous planifiez l'entreprise que vous achetez, vous commencez par faire un choix important: les plans d'affaires peuvent être soit pour le démarrage de nouvelles entreprises, soit pour des activités déjà existantes ou en cours. Lorsque vous achetez une entreprise à quelqu'un d'autre, l'une ou l'autre option est acceptable. C'est un choix que vous faites.

La principale différence entre les deux options est l'existence dans le plan soit d'une table de démarrage, soit d'une table de performance passée. Dans une nouvelle entreprise, une table de démarrage établit les soldes d'ouverture pour les dépenses de démarrage et les soldes financiers, y compris le capital initial, la dette et les actifs. Pour une entreprise existante, un tableau de performance passé montre les antécédents de pertes et profits, et les soldes de capital, de dette et d'actifs.

Comment décider? De toute façon peut être acceptable. Voici quelques suggestions:

• Considérez le statut de l'entreprise. L'historique précédent a-t-il établi la réputation de votre entreprise? Un prêt ou un nouvel investissement serait-il plus probable en fonction de l'historique antérieur, ou moins?
  • Lorsque vous achetez une entreprise solide avec un bon passé, utilisez cette force comme un atout en développant un plan pour une entreprise existante. Entreprise. Développez un plan pour une entreprise en cours, utilisez le tableau des performances passées pour définir vos soldes et incluez une section sur l'historique de l'entreprise.
  • Si vous achetez une entreprise défaillante (probablement pour un bon prix), commencez plus, avec un nouveau plan, construit pour une nouvelle entreprise. Définissez votre table de démarrage pour une nouvelle entreprise et traitez l'entreprise comme une nouvelle entreprise lorsque vous décrivez son historique (ou son manque d'historique), sa propriété et sa stratégie.
• Plus les informations sont disponibles, plus il est conseillé vous développez le plan comme un plan pour une entreprise existante. Dans le pire des cas, lorsque vous avez peu d'informations disponibles, vous n'avez pas vraiment la possibilité de commencer avec les performances passées, parce que vous ne connaissez pas le passé performance.
• Considérez le nom. Si vous envisagez de conserver le nom de l'entreprise, penchez-vous vers un plan pour une entreprise existante. Si vous envisagez de changer le nom de l'entreprise, vous avez plus de chances de bénéficier d'un nouveau régime et non d'un régime existant. La décision de dénomination est souvent une indication des mêmes variables qui affectent le plan. Les facteurs qui vous incitent à conserver le nom vous donneront envie d'utiliser les performances passées et d'élaborer un plan pour une entreprise en cours.

Finalement, c'est votre choix

N'oubliez pas qu'un plan d'affaires est toujours votre plan; pas le plan du consultant, pas le plan de l'expert, mais votre propre plan, pour votre entreprise. Lorsque vous regardez l'entreprise que vous achetez, décidez ce qui vous fait vous sentir le mieux à ce sujet, et faites-en le choix pour le démarrage ou la poursuite.